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Dr. Merle Fuchs gibt Empfehlungen für Gründer

Teil 2: Gründen mit Plan

Hoffentlich sind Sie der Leiter (oder die Leiterin, aber das wäre eine große Ausnahme!) eines Gründerteams – und nicht Einzelkämpfer. Denn als Einzelkämpfer ist es noch schwerer, die notwendigen Ressourcen zum Aufbau eines wachsenden Unternehmens zur Verfügung zu haben, als dies im Team der Fall ist.

Machen Sie sich klar, dass SIE als (zukünftiger) Geschäftsführer eines Startups genau zwei Aufgaben haben:

  1. Dafür zu sorgen, dass Sie im Plan bleiben.
  2. Dafür zu sorgen, dass Sie immer ausreichend finanziert sind.

Wenn Sie noch für andere Aufgaben Zeit haben, prima, aber wenn Sie diese beiden ersten Aufgaben nicht erfüllen, sollte sich Ihr Team einen anderen (/eine andere) CEO suchen.

Im Plan bleiben

Um im Plan zu bleiben, muss man natürlich erst einmal einen haben – aber das ist ja die Grundvoraussetzung für ein Startup!

Modern sind Lean Startups, die beim Design Thinking schnell mal eine neue Geschäftsidee kreieren, sich bei der Fuckup Night ein kreatives Team zusammensuchen und auf einem Business Modell Canvas mit ganz vielen bunten Post-It-Bapperlies schnell mal die wichtigsten Geschäftsbeziehungen und Geldströme skizziert haben, damit man das Pitch Deck dann sofort an die Business Angels schicken kann.

Wenn das Ziel ist, lean zu bleiben und bei der nächsten Fuckup Night von den eigenen Fuckup-Erfahrungen erzählen zu können, mag das ein effizienter Weg sein. Aus meinen eigenen Gründungserfahrungen sowie im Coaching von wirklich erfolgreichen Hightech-Startups bin ich ein großer Fan des mühsamen, zeitintensiven, nervenzehrenden Wegs, einen vollständigen Businessplan ausformuliert aufs Papier – sprich in den Rechner – zu bringen.

Wohlgemerkt bin ich kein Fan davon, unendlich viel Zeit in das Schreiben und Ändern des BPs stecken zu müssen, aber ich bin überzeugt von den Vorteilen der Planung mit sowie der Kommunikation und des Controllings durch einen wirklich durchdachten Businessplan.

Wer, Wie, Was und Warum?

Als Unternehmer gibt es genau zwei Fragen, die ich beantworten muss, um erfolgreich sein zu können:

  1. Wer wird wann was von mir kaufen und warum nicht bei meinem wichtigsten Konkurrenten?
  2. Wie lange wird das dauern und wieviel Geld muss ich dafür vorhalten?

Vor allem das Business Model Canvas (BMC) hilft aus meiner Sicht wenig, diese beiden Fragen zu beantworten, da dies nicht seiner Gliederung entspricht: BMC fragt folgende Themen ab: Wertversprechen, Kundensegmente, Kundenbeziehungen, Kanäle, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Kostenstruktur und Einnahmequellen. Na – merken Sie etwas? Für Konkurrenz oder Zeithorizont ist nicht mal Platz beim BMC!

Pitch Deck und Business Model Canvas

Das Pitch Deck muss plakativ sein und BMC hilft, erste Überlegungen zum Geschäftsmodell zu skizzieren, aber mehr auch nicht. Dadurch „kratzt“ man planerisch bei beiden oftmals nur an der Oberfläche und kämpft nicht ausreichend darum, den wirklich kaufentscheidenden Faktor gegenüber dem wichtigsten Konkurrenten für den eigenen Schlüsselkunden sauber herauszuarbeiten und darzustellen, warum man das einzige Unternehmen ist, das diese Anforderung erfüllen kann.

Beide Formate, Pitch Deck und BMC, können sinnvolle Arbeitsmittel bei Gründung und Aufbau eines Unternehmens sein: BMC ist gut geeignet, um wesentliche Geschäftsfelder zu skizzieren und ein gutes Pitch Deck ist ein hervorragendes Kommunikationsinstrument – aber als echte Planungsmittel für ein komplexes, innovatives, wachstumsstarkes Unternehmen, das disruptiv neue Geschäftsfelder erschließen will, halte ich beides für unzureichend.

Bei BMC verleitet die Möglichkeit, neue Ideen durch Aufkleben eines weiteren Zettelchens einzufügen oder schnell mal etwas zu verschieben, auch dazu, eben schnell mal etwas zu verschieben oder einzufügen, ohne sich ausreichend Gedanken über die Konsequenzen zu machen. Die avisierten Marktsegmente sehen doch attraktiv aus! Bei der Arbeit am BMC bin ich weder gezwungen, beim Zettelchen-Kleben wirklich zu entscheiden, ob mein kaufentscheidender Faktor tatsächlich für die Märkte A-F greift, noch oder ob mein Angebot für die Zielgruppe D so überzeugend ist, dass genau diese Kunden willens und in der Lage sind, herauszufinden, was ich biete, und bereit sind, für meine Produkte/Dienstleistungen zu zahlen. Da bei einem Startup Zeit und Geld immer knapp sind, ist die Konzentration auf wenig (aber das Richtige) immer mehr.

 Beim Businessplan…

… ist daher das Schlüsselkapitel nicht der Finanzplan, sondern das Produkt-/Dienstleistungskapitel. Hier muss ich mich darauf festlegen, welches mein erstes Marktsegment ist, das ich mit aller Kraft erschließen möchte. Denn an dieser Stelle definiere ich mein erstes Produkt. Dieses Produkt kann ich nur dadurch ausreichend klar beschreiben, indem ich exakt darstelle, für welchen Zielkunden es mindestens einen kaufentscheidenden Faktor bietet, dem dieser sich nicht entziehen kann. Dazu muss ich mich vom Angebot meines wichtigsten Konkurrenten in mindestens einem für meinen Zielkunden wichtigen Punkt unterscheiden.

USP und der kaufentscheidende Faktor

Dieser kaufentscheidende Punkt ist nicht immer das, was der Gründer als Alleinstellungsmerkmal definiert hat. Beispielsweise habe ich ein Unternehmen betreut, das eine herausragende Technologie zur Qualitätskontrolle von hochwertigen Industrieteilen, wie z.B. von Wellen, entwickelt hat. Das Unternehmen hat lange versucht, die patentgeschützte Technologie, die jeden typischen Ingenieur in Entzücken versetzen konnte, zu vermarkten. Dummerweise ist es damit jedoch zunächst nicht gelungen, Serienanwendungen zu erschließen. Die Firma hat lange gebraucht, um zu verstehen, dass dem Gerät ein verkaufsentscheidender Faktor fehlt – nämlich die Nutzerfreundlichkeit. Der Nutzer war nicht der technikverliebte Ingenieur, sondern ein großer, starker Mann mit wenig Interesse an ausgefeilten IT-Lösungen, dafür mit so viel Kraft, dass er die Welle aus der Produktionslinie nehmen und in die Messeinrichtung einspannen konnte. Erst als eine Ein-Knopf-Lösung installiert wurde, die dem großen starken Mann nach Starten des Messdurchlaufs durch ein rotes oder ein grünes Licht signalisiert hat, ob die Messung außerhalb oder innerhalb der Norm lag, gelang es, Serienanwendungen zu erschließen. Das Unternehmen hat auf diesem Wege sehr schmerzvoll den Unterschied zwischen Alleinstellungsmerkmal (hier die wunderbare enabling technology) und kaufentscheidendem Faktor (Ein-Knopf-Lösung) lernen müssen.

Zugegebenermaßen verfügte dieses Unternehmen damals über einen Businessplan. Aber seit dieser Erfahrung achte ich beim Coaching sehr genau darauf, ob die Firma von Alleinstellungsmerkmalen redet oder ob sie ihren Zielkunden und dessen Bedürfnisse wirklich verstanden hat und ihm mindestens einen kaufentscheidenden Faktor bietet. Und seitdem zitiere ich immer wieder die Marketing-Weisheit: „Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler!

Wenn ich dieses erste Produkt mit seiner spezifischen Zielkundengruppe und der Abgrenzung zum wichtigsten Konkurrenten wirklich verstanden und sauber schriftlich fixiert habe, darf ich bis zu zwei weitere Produkte nach dem gleichen Prinzip herausarbeiten. Mit der Erstellung dieser Angebote sowie der Erschließung dieser Zielkunden dürfte mein Unternehmen eine ganze Weile ausgelastet sein. Alles, was ich sonst noch machen möchte, skizziere ich knapp unter der Rubrik „Zukunftsentwicklungen“.

Fast geschafft

Und damit steht der Businessplan schon fast. Denn alles, was jetzt noch kommt, ergibt sich fast von selbst aus diesen ein bis drei Geschäftsfeldern:

Im Marktkapitel quantifiziere ich die jeweiligen Marktsegmente und die Konkurrenz, die ich bereits im Produktkapitel qualitativ beschrieben habe, im Vertriebskapitel erläutere ich, wie ich für jedes Produkt die Schlüsselkunden gewinne und dann meine Marktposition weiter ausbaue.

Dazu erstelle ich dann einen Zeitplan mit Meilensteinen – wofür ich natürlich eine ausgefeilte Finanzplanung benötige –, betrachte die Chancen und Risiken, überprüfe, ob mein Team über ausreichend Erfahrungen und Kapazitäten verfügt, um alles wie geplant umzusetzen, und überlege, welche externen Partner ich nutzen kann und wo ich noch Unterstützung benötige.

Dann runde ich das Ganze mit einer Unternehmensvision und einem Organigramm, das die personellen Strukturen zum Ende des Planungszeitraums abbildet, ab, überprüfe noch einmal die Executive Summary (an der ich schon seit Monaten feile) und schon ist der überzeugende Businessplan fertig!

Wichtig zu wissen

Ja, es ist eine Scheiß-Arbeit, die Hunderte von Mann-/Frauenstunden bindet. Aber diese Arbeit ist wichtig. Denn durch die Arbeit am BP führe ich die unbedingt erforderlichen Markt- und Konkurrenzanalysen durch und arbeite die Argumentationsketten heraus, die ich für die Kundenansprache und die Investorengewinnung benötige.

Indem ich alles so knapp und so logisch wie möglich schriftlich fixiere, schärfe ich das Profil meiner Angebote und meines Unternehmens, erkenne frühzeitig, wo noch Defizite vorliegen, um diese effektiv zu beheben und kann dann mit einem überschaubaren Risiko (da ich viele Risikofaktoren rechtzeitig erkannt und eliminiert habe), klaren Vorstellungen vom tatsächlichen Kapitalbedarf und vom Wert meines Unternehmens und unseres überaus schlagkräftigen Teams, da bestens aufgestellt, eingeteilt und vorbereitet, durchstarten. Alle Details habe ich mit meinen Mitgründern in einem kräftezehrenden, aber erfolgreichen Prozess abgestimmt und wir ziehen jetzt wirklich an einem Strang. Wir alle kennen unsere Zielkunden genau, wissen was diese benötigen, kenne die Stärken unserer Mitbewerber, aber auch unsere eigene Stärke und sind sehr klar in der Lage, dies alles unseren Geldgebern, Kooperationspartnern und Kunden zu kommunizieren.

Dr. Merle Fuchs, die Autorin, gründet gerade ein Biotechnologieunternehmen, hat sieben Hightech-Startups mitgegründet und mehr als fünfhundert Gründungsprojekte und Wachstumsunternehmen begleitet. Mit ihrer Firma TechnologieContor berät sie innovative Startups und technologieorientierte junge Unternehmen im Bereich Unternehmensstrategie, Markterschließung, Expansion und Finanzierung.